Estructura de costos
Propósito de esta sección
Esta sección documenta cómo se estructura el costo de operación de Seiton, qué tipos de costos existen, cómo se controlan y qué umbrales no deben rebasarse para proteger la rentabilidad del negocio.
Su objetivo es que cualquier colaborador —especialmente quienes toman decisiones operativas, comerciales o financieras— entienda:
- Qué costos impactan directamente la rentabilidad.
- Qué costos son controlables y por quién.
- Qué desviaciones son críticas y deben escalarse.
Esta página es un insumo directo para:
- La definición de precios y márgenes.
- El análisis de rentabilidad por contrato.
- El control de KPIs financieros y EBITDA.
Seiton no compite por ser el más barato: compite por ser rentable mientras garantiza continuidad operativa al cliente. Eso solo es posible con control estricto de costos.
Principios de control de costos
La gestión de costos en Seiton se rige por los siguientes principios:
- El costo se diseña antes de vender, no después.
- Todo costo debe tener un responsable claro.
- Los costos variables deben crecer más lento que los ingresos.
- Ningún contrato debe sostenerse con rentabilidad negativa prolongada.
Estos principios aplican a todas las líneas de negocio.
Clasificación general de costos
Costos directos de operación
Son aquellos directamente asociados a la entrega del servicio o producto al cliente.
Incluyen principalmente:
- Consumibles y refacciones sin cargo en contratos.
- Outsourcing de servicio técnico (ej. PITSS).
- Arrendamiento o financiamiento de equipos.
- Costos de monitoreo y plataformas operativas.
- Fletes directamente atribuibles a contratos o ventas.
Estos costos impactan directamente el costo de ventas.
Costos indirectos (gastos operativos)
Son necesarios para operar la empresa, pero no se asignan directamente a un cliente específico.
Incluyen:
- Nómina administrativa y directiva.
- Gastos de oficina e infraestructura.
- Servicios generales (TI, telefonía, internet).
- Seguros, licencias y cumplimiento regulatorio.
Estos costos impactan la utilidad de operación.
Estructura de costos por línea de negocio
Contratos de Servicios Administrados (MPS)
Componentes principales del costo:
- Consumibles y refacciones SIN cargo.
- Outsourcing de servicio técnico.
- Arrendamiento o depreciación de equipos.
- Monitoreo y control de dispositivos.
- Fletes asociados al servicio.
- Consumibles y refacciones SIN cargo: máximo 30%, objetivo 25% sobre facturación del contrato.
- Outsourcing de servicio: máximo 12%, objetivo 10%.
- Costo total de contratos: máximo 55%, objetivo 52%.
Venta de equipos y materiales
Componentes principales del costo:
- Costo de adquisición del equipo o material.
- Fletes y logística.
- Costos financieros asociados.
El costo combinado de venta de equipos y materiales no debe exceder el 85% de la facturación.
Soluciones y software
Componentes principales del costo:
- Licenciamiento de software.
- Implementación o configuración.
- Servicios profesionales asociados.
El costo total de soluciones y software no debe exceder el 50% de la facturación.
Gastos de nómina y operación
Nómina
Incluye sueldos, salarios, bonos, comisiones y prestaciones.
- Límite máximo: 23% – 24% sobre facturación total.
- Responsable principal: Dirección Administrativa y Dirección General.
Gastos operativos
Incluyen:
Renta de oficinas.
Servicios generales.
TI, telefonía, internet.
Seguros y mantenimiento.
Límite máximo: 13% – 14% sobre facturación total.
Relación con rentabilidad y EBITDA
El control de costos está directamente vinculado al objetivo financiero central de Seiton:
Seiton debe generar un EBITDA mínimo del 10%, con un objetivo del 13% sobre ventas.
Cualquier desviación relevante en costos que ponga en riesgo este objetivo debe:
- Detectarse mensualmente.
- Analizarse por línea, contrato o área.
- Escalarse con acciones correctivas claras.
Errores comunes en la gestión de costos
- Vender contratos con márgenes insuficientes confiando en ajustes posteriores.
- No revisar rentabilidad por contrato de forma mensual.
- Normalizar consumos SIN cargo fuera de control.
- No escalar desviaciones pequeñas que se vuelven estructurales.
Relación con otros documentos
Este documento se complementa directamente con:
Un contrato rentable no es el que vende más, sino el que se puede sostener con disciplina operativa durante todo su ciclo de vida.